Com a intensificação do processo de globalização e a entrada de concorrentes globais, onde destacamos no cenário brasileiro o Grupos Carrefour, Pão Açúcar e Wal Mart, ouvimos muitos rumores que o pequeno iria falir, pois não teria condições de competir com os grandes. E qual seria a alternativa para a sobrevivência do pequeno? Como competir nesse mercado globa-lizado? Uma alternativa seria a estratégia de diferenciação procurando atingir segmentos de mercado muitas vezes pequenos ao ponto de poderem ser chamados de NICHOS, mas que poderão ter um tamanho suficiente para tornar uma loja lucrativa. Por exemplo, o Empório Sta Maria, em S.Paulo, procura atingir um público alvo preocupado com qualidade e serviço ao ponto de ter funcionários na seção de Horti disponíveis para escolher as frutas das madames, e até acompanhar os clientes loja a dentro colocando suas escolhas no carrinho ou cestinho de compras, o preço é secundário à qualidade tanto de produtos quanto de serviços e a conveniência primordiais. Desta forma, torna-se possível cobrar preços cujas margens sejam satisfatórias, no entanto, a quantidade de pessoas dispostas a pagar o preço do serviço diferenciado pode ser pequena para se expandir a rede.
Outra alternativa seria a segmentação geográfica, ou seja, a localização é que faz a diferença. Neste caso, o importante é encontrar um lugar sem concorrentes, onde seja possível praticar preços cujas margens  sejam mais compensadoras. Uma terceira alternativa que representa atualmente uma das tendências mais sólidas do varejo é a formação das centrais de negócio com o objetivo de se Comprar tão bem ou melhor do que os grandes.
As centrais de negócio iniciaram suas atividades como centrais de compra, onde se percebeu que a atividade de compras era apenas um das atividades que poderiam ser desenvolvidas. Hoje as centrais de negócio têm se expandido de forma bastante acelerada e já compreendem diversos setores do varejo como supermercados, lojas de material de construção, lojas especializadas em comida para animais; pet-shops, frigoríficos entre outras. Neste particular, destaca-se o Sebrae como referência para motivação e estruturação das centrais de negócio no país.
    Embora existam hoje inúmeras centrais de negócio, muitas vezes elas perdem o foco de suas atividades, concentram-se apenas na gestão da central e se esquecem que o seu maior objetivo deve ser a satisfação do cliente, o fornecimento de valor superior ao cliente, desta forma cabe as perguntas:
    Será que as lojas pertencentes às centrais de negócios são melhores de maneira geral que as lojas independentes?
    Os clientes de lojas que fazem parte de centrais de negócios estão mais satisfeitos?
    Existe alguma relação entre pertencer a uma central de negócios e ter uma maior capacidade competitiva?
    Como tornar  uma central de negócios competitiva?
    Em diversos trabalhos de pesquisa e consultoria por todo Brasil, é comum encontramos o mesmo  problema: a central fortalece a sua gestão interna, onde foca todas as suas energias para a organização e o modus operandi interno, porém essa melhoria e crescimento  não são acompanhados, no mesmo ritmo,  pelo desenvolvimento das lojas.
    É incrível o nível de disparidade entre lojas da mesma ou mesmas Centrais de Negócios, em muitas delas os associados sequer conhecem a loja de seus compa-nheiros, não havendo uma personalidade concreta e claramente identificável pelo cliente. Portanto, para o crescimento, desenvolvimento e consequente competitividade da sua Central de Negócio serão apresentadas em seguida algumas recomendações para o desenvolvimento sustentável.

1)    PADRONIZAÇÃO DO PERFIL DO ASSOCIADO
A Central de negócios deve desenhar o perfil do seu associado para que todo o grupo trabalhe focado no crescimento das lojas em busca de um objetivo comum. Existem hoje, no mercado, redes de supermercados com associados que não são exatamente supermercados, alguns são  bomboni eres, outros drogarias ou  lojas de variedades. A padronização do tipo de associado objetiva a redução de conflitos e a expansão dos mesmos interesses fortalecendo-se as negociações em geral.
Quando um associado está fora do perfil da grande maioria, pode esse associado ter o interesse exclusivo em comprar a preços mais atrativos (apenas das categorias com que opera),  mas não ter o compromisso em desenvolver a rede em outros aspectos tais como: padronização de mix, promoções,  preços e lay-out entre outros. Portanto antes de ser aceito, qualquer candidato a associado deve ser criteriosamente avaliado para se verificar se está ou não dentro do perfil pretendido. Sabe-se, contudo, que uma associação já constituída tem mais condições de impor uma restrição à entrada de um novo associado do que uma associação em formação, uma vez que esta última carece ainda de massa crítica de sócios para poder ter “peso” e força de barganha.

2)    ORGANIZAÇÃO E RE-GULAMENTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE NEGÓCIOS
Uma Central de negócios sem um conjunto de regras básicas não funciona, porque não permite que exista um mínimo de disciplina. Por exemplo, uma Central de negócios  em que não exista um controle efetivo da participação dos seus associados nas atividades previstas, acaba estimulando aqueles associados pouco participativos e desinteressados a continuar com essa postura desinteressada. Portanto, a organização deve criar mecanismos de controle e geração de feed-back mais rigorosos para que as definições da central sejam valorizadas e concretizadas. Só assim se perpetua, na medida em que estimula a permanência daqueles associados que realmente querem crescer.



Para exemplificar, apresento dois mecanismos simples:
2.1. Horário de tolerância para chegada nas reuniões e Assembleias:
Cada Central deve agendar as suas reuniões e assembleias e ter claramente estipulado um prazo máximo de tolerância, aquele associado que não justificar a sua falta com antecedência deverá ser multado. Esse mecanismo deve reforçar o compromisso dos participantes com Central de Negócios. A ausência do controle compromete a velocidade de crescimento da Central, pois as decisões acabam sendo adiadas por falta de coro e aparecem associados insatisfeitos por não terem participado da tomada de decisão e outros por não conseguirem decidir e fazer as coisas andar.

2.2. Multa para descumprimento do que foi decidido em Assembleia:
 A maior virtude de um ser humano é a sua credibilidade, o mesmo ocorre com a Central de Negócios. É o número e tamanho dos associados e a diferença de credibilidade que possibilita a existência de  centrais com lojas de um mesmo perfil  cobrando R$ 2.000 por produto no encarte ou tablóide de ofertas e outras  cobrando apenas R$ 100. Quando uma Central tem credibilidade junto aos seus fornecedores, eles sentem segurança em investir mais, pois têm a convicção do retorno e consciência de que o que foi acordado será cumprido.
      
3)    CONTRATAÇÃO DE UM EXECUTIVO PARA A GESTÃO DA  REDE E DE UM SUPERVISOR DE OPERAÇÕES PARA ACOMPANHAMENTO DAS LOJAS.
O Executivo é fundamental para as negociações e gestão da rede. Todos os associados enfrentam o dilema de conciliar o seu tempo entre a gestão da sua loja e a gestão da rede. O tempo do varejista dedicado a sua própria loja, muitas vezes atrasa re-soluções fundamentais para o desenvolvimento da rede. Portanto, para conciliar esses interesses, sem prejudicar a rede é primordial que a rede tenha um executivo focado exclusivamente na gestão dos seus negócios, gerando respostas mais rápidas e possibilitando  maiores negócios. O executivo deverá ter uma postura independente e administrar os eventuais conflitos entre os associados.
Por exemplo, pela ocasião do aniversário da Rede e a Assembleia decide realizar uma grande campanha que envolve promoções específicas, decorações e comunicação visual condizente  e sorteios para marcar o momento. Para a realização dessas ações, entraria em cena o executivo da rede que deveria apresentar o planejamento da campanha apoiado ou não por agência de publicidade, a ser discutida e aprovada  pelos membros da rede. Com o material proposto para a campanha , o executivo, munido de equipamento explanatório adequado (notebook, projetor etc) , deveria começar as suas negociações, apresentando suas propostas junto aos parceiros/associados com o intuito de obter deles a aprovação, compromisso e capitalização necessárias para a execução da mesma. Dificilmente, os varejistas conseguem tempo para esse trabalho preliminar de planejamento e sem o executivo, muitas ações deixam de acontecer ou dei-xam de ser potencializadas..
O Executivo pode conciliar a função de supervisor ou designar um profissional capacitado para esta  função dependendo do tamanho da rede. O supervisor deve acompanhar regularmente as lojas da rede de forma a avaliar se as decisões em assembleia estão sendo cumpridas dentro das lojas, um problema  
constantemente identificado é a ausência dos produtos anunciados nos encartes, o que em pesquisas anteriores demonstrou ser o maior motivo de insatisfação dos clientes numa loja, ou seja, a frustração que causa ao cliente sair de sua residência com a intenção de aproveitar uma oferta do encarte e ao chegar à referida loja o produto estar faltando.
Além disso, pelo conhecimento e experiência que o supervisor deve ter sobre operações no  Pondo de Venda,  deve estar constantemente recomendando melhorias nas lojas dos associados, contribuindo para o desenvolvimento da rede.

4)    CONCENTRAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE COMPRAS.
Aumento do poder de compra junto aos fornecedores proporciona menores preços e maiores prazos para pagamento: aumento das margens operacionais das lojas das empresas associadas.
O poder de barganha da rede, motivado pelo aumento do volume de compras passa a impor respeito aos fornecedores, pois sabem da importância daquele cliente para suas vendas. Para isto o melhor é que se estabeleça um calendário de compras fazendo com que as compras de determinado fornecedor/produto, de todos os associados se façam ao mesmo tempo.

5)    DO CÓDIGO DE ÉTICA E DA ÉTICA DOS ASSOCIADOS.
Os associados devem ficar atentos à falta de ética de alguns fornecedores e parceiros também. Poderão existir fornecedores pouco éticos que com a única e exclusiva motivação de enfraquecer a força da central, chegam para associados individualmente ofere-cendo o mesmo produto ofertado para a central a um preço inferior. Esse tipo de atitude, infelizmente existe e os associados não podem se deixar levar, uma vez que essas ações só enfraquecem o poder da central de negócio e compromete o futuro de todos. Portanto, havendo esse tipo de atitude, ela deve ser informada em assembleia para que sejam tomadas as providências cabíveis. Neste particular, deve ser, criado um código de ética reforçando os princípios básicos do comportamento reto e idôneo.

6)    PADRONIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
As lojas deveriam, se possível, padronizar seus  produtos e serviços, por exemplo, as lojas de supermercado deveriam  padronizar as seções de forma que todas tivessem FLV (Frutas, legumes e Verduras), Carnes, entre outras, para que o cliente se assegurasse de encontrar em todas as lojas da rede com segurança   os produtos almejados,   e que o mesmo padrão positivo de serviços como entrega em domicílio, empacotamento dos produtos, entre outros, fossem em todas as lojas oferecidos.

7)    REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS COM A CONTRATAÇÃO CONJUNTA DE SERVIÇOS DE CONTABILIDADE, SERVIÇOS GERAIS, TREINAMENTO, SEGURANÇA, ENTRE OUTROS.
A contratação coletiva, dos mais diversos serviços, pode gerar economias de escala e, consequente-mente, melhores preços com maiores prazos para todos os associados.
 
8)    PADRONIZAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DA FACHADA E PARTE EXTERNA DAS LOJAS.
A apresentação externa de uma loja é de fundamental importância para a sua imagem, pois a percepção do cliente da parte externa da loja irá influenciar a sua entrada ou não. Na prática, esse julgamento do transeunte dura cerca de 7 segundos. Portanto, precisamos ser eficazes.
De maneira geral, a fachada da loja deve apresentar algumas informações básicas, como: o nome da loja, o nome da rede, o horário,  o telefone da loja, descriminando, se for o caso,  “Entrega em domicílio”. Tudo isso de maneira a que o cliente, de longe, deve poder  identificar o que a loja vende. Por incrível que pareça, ainda existem inúmeros supermercados com aspecto de loja de material de construção, lojas de material de construção com aspecto de armazém agropecuário e se o cliente não conseguir ler detalhadamente  o que está escrito na fachada, ele irá julgar a loja pela percepção do conjunto de informações da mesma.
       
9)    PADRONIZAÇÃO DAS CORES EXTERNAS FACHADA DAS LOJAS E CRIAÇÃO DE PERSONALIDADE EXTERNA
Muitas redes não tinham sequer atentado para esse aspecto, a definição das cores é essencial para a construção da personalidade da Central de Negócios junto aos clientes e fornecedores.
Imagine um turista que começa a visitar a sua cidade e logo, inconscientemente, começa a perceber lojas, por exemplo, de supermercados, amarelas e verdes; em outro bairro, mais lojas amarelas com verde e por aí se vai. Até que, com o decorrer do tempo, ele se conscientiza, ao término do trajeto, de que “aquela rede de supermercado é muito forte na cidade”. Isso ocorre também com os fornecedores, podendo inclusive influenciar mais ainda,  positivamente as negociações.
Para a padronização de cores, basta se  pintar, existem redes com mais de 30 lojas, que se padronizadas e pintadas teriam um grande impacto na sua região. Porém, quando se analisa as fachadas das lojas das redes ou da rede em questão, os próprios associados têm dificuldade em identificar as lojas que fazem ou não parte da mesma , imagine então  o cliente. As fachadas poderão ter ou não a participação de seus principais fornecedores, porém isso é uma questão de posicionamento, as mais populares poderão mais facilmente adotar esse posicionamento considerado low-porfile.

10)    PADRONIZAÇÃO DAS CORES , LAYOUT E COMUNICAÇÃO INTERNAS.
Atualmente, existe uma forte tendência de padronização interna das lojas para que se atinja o objetivo de fazer com que os consumidores, em qualquer loja da rede, se sintam na mesma loja, desta forma se fortalece também a imagem da Central de Negócios. Como se o consumidor ao entrar “vendado” em qualquer uma das lojas da Rede, ao retirar a venda dentro da mesma,  consiga identificar que está dentro da Central de Negócios em questão. Para isso, é fundamental padronizar as cores internas das lojas, que podem ser inclusive frisos com as mesmas cores das  late-rais, a comunicação visual interna permanente das divisões de seções, as cores e formatos dos cartazes das lojas e os seus respectivos layouts devem ser na medida do possível  padronizados.
11)    PADRONIZAÇÃO DO FARDAMENTO E APRESENTAÇÃO PESSOAL DOS FUNCIONÁRIOS DA CENTRAL
A Central deve definir em assembleia o fardamento de todos os funcionários da rede por função exercida. Esse padrão também contribui para construção da personalidade da imagem  da Central  e assim melhora a sua qualidade.
Por incrível que pareça, quando se visitam as lojas de uma mesma Central de Negócios, ainda é comum encontrarem-se lojas onde o fardamento pode ser impecável, enquanto que em outras pode não existir nenhuma padronização.  Pode ser que existam inclusive funcionários trabalhando sem sapatos fechados e com sandálias, bermudas ao invés de calças, açougueiros sem luvas etc, o que pode criar uma percepção negativa para a imagem da rede.

12)    COBRANÇA DE ENCHOVAIS PARA CADASTROS DE PRODUTO NAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS
É comum ouvir-se falar da prática da cobrança de “enxovais” para o cadastro de novos produtos nas lojas integrantes de Centrais de Negócios para arrecadação de capital. Essa prática é positiva, porém, nos últimos anos, observamos constantemente sua aplicação inade-quada.
A Central de Negócios constantemente precisa cadastrar novos produtos, principalmente lançamentos novos e criativos, para atender as novas necessidades e desejos dos consumidores. Por e-xemplo, quando o produto é diferenciado e vem agregar valor ao mix de produtos, como mouse de limão congelado, que a loja ainda não trabalhe, que não são conhecidos outros concorrentes na mesma categoria e posicionamento,  essa inovação pode ser considerada uma satisfação adicional a ser ofertada ao  cliente. Por ser um produto diferenciado e inexistente, agregará valor ao cliente. Portanto, em produtos diferenciados não se deve cobrar o mesmo enxoval que se cobra de produtos comuns ou com concorrentes bem definidos já cadastrados, pois se não existir esse produto e o seu concorrente  o tiver, pode ser que o cliente, se perceber isso, se dirija à loja  do concorrente com o objetivo de o comprar,  pode ao fazê-lo perceber que o  mix da loja em questão é ou está inferior ao do concorrente e por isso pode-se até perder um cliente para sempre. (Isso só procede se o perfil do produto atender ao perfil do cliente da loja).
Porém, quando temos, por exemplo: cadastrados na loja 8 marcas de determinado produto, como por exemplo; leite longa vida , não existindo um diferenciação clara dos produtos dessa categoria na percepção do consumidor, deve-se cobrar o enxoval ao se cadastrar mais uma marca para concorrer com as já existentes, nunca esquecendo que isso pode enfraquecer o desempenho dos fornecedores já cadastrados e em linha, com consequências desastrosas para as futuras negociações.  Mesmo assim, dependendo da estratégia da loja, não precisaria ter toda essa quantidade de marcas, talvez fosse mais interessante escolher as melhores quatro ou cinco marcas, dependendo do desempenho; melhorar as condições comerciais existentes com quem deva permanecer em linha e retirar de linha aquelas marcas menos produtivas; às vezes aquelas com menos visitas e assistência de promotores de vendas; aquelas menos dinâmicas em termos de ações promocionais etc

13)    CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE IMAGEM DE PREÇOS BAIXOS
Essa estratégia não se aplica a todas as centrais, apenas aquelas que têm o intuito de criar uma imagem agressiva de competitividade pelo preço.
Para exemplificar essa prática, vou usar o perfil de uma Rede de Supermercados de Vizinhança, voltada para baixa renda. Para criar imagem de preço baixo, a rede pode selecionar quatro categorias de produtos com o “papel” de destinação, de preferência uma para cada seção ex: Arroz (Mercearia Salgada), Sábão em Pó (Limpeza), Leite Longa Vida (Mercearia Doce) e Desodorante (Perfumaria). Seguindo essa estratégia, nessas categorias “destinação”, sempre se deve ter os produtos com o preço imbatível, por mais que eles não sejam rentáveis individualmente. O preço desses produtos devem ser muito bem destacado nos encartes, e no ponto de vendas através de cartazes, pontas de gôndola, na entrada da loja etc , pois os clientes tendem a perceber esses preços e a generalizar que, por esses produtos,  a loja toda é barata e competitiva.  O objetivo  dessa estratégia deve ser a manutenção dessa imagem de competitividade, criando o conceito da melhor opção de compra para aqueles clientes que querem preço baixo. Para completar esta estratégia, existe a política de se cadastrar marcas mais populares a preços muito baixos a que se denomina de estratégia de primeiro preço, esses produtos, com preços mais competitivos, dão a impressão de que naquela loja é possível fazer-se a compra ou a feira do mês de forma econômica.  A  lucratividade desse tipo de loja não estará nesses itens, esses são impulsores,  a  composição de margem estará nos demais produtos vendidos, pois, por exemplo, a compra do arroz impulsiona a compra do feijão, farinha, carne... que constroem a composição de margem que se precisa para a lucratividade.

14)    CRIAÇÃO DE MARCAS PRÓPRIAS
A criação de marcas próprias depende basicamente da possibilidade de se comprar volumes suficientemente grandes de maneira a se viabilizar a alteração e modificação das linhas de produção das indústrias :
1- fortalece a imagem institucional da rede tanto para os clientes quanto para os fornecedores.
2-estimula a margem de lucratividade das lojas com esses produtos, uma vez que, em princípio as condições  negociais são melhores com essas marcas, desde que se tenha volume de compras.
.3- promove a fidelização dos clientes, na medida em que estes, após a experimentação, gostarem dos produtos, o único canal de comercialização desses produtos  são as lojas da rede.

Essas são algumas recomendações fundamentais para o desenvolvimento e melhoria de desempenho de Centrais de Negócios, que devem ser analisadas em Assembleia para sua implementação eficaz. 

Por:Domingos Carvalho Cordovil
Diretor de operações da TED Merchadising e Consultoria.

Especialista em marketing de varejo.

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